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Pourquoi gaspiller une crise financière ?

À prime abord une crise financière crée de l’incertitude et peut provoquer le chaos. Les obligations sont difficiles à rencontrer, la réputation risque d’être ternie, la pérennité de l’entreprise est menacée. Ceci nous amène à protéger ce qui nous reste, à conserver ce qui nous a servi dans le passé.

Lorsqu’une entreprise est en crise financière les principaux acteurs sont concentrés sur le court terme pour essayer de stabiliser la situation : « éteindre le feu », trouver des fonds pour poursuivre les opérations (comme avant).

Mais en réalité les finances ne sont que le résultat des opérations passées. Restructurer les finances au mieux nous achète du temps. Et le problème reviendra si on ne modifie pas aussi la stratégie, les processus et les comportements.

Lorsque les choses vont bien

Lorsque les choses vont bien et que les affaires sont rentables, il est très difficile d’accepter que des ajustements sont nécessaires. C’est pour cette raison que les entreprises tardent à investir dans les nouvelles technologies et dans des processus plus efficients (Lean). On hésite à remettre en question le modèle d’affaires même si la concurrence menace de plus en plus.

En temps normal, lorsque nous souhaitons améliorer les choses, le changement est difficile à vendre. Tout le monde ne perçoit pas la situation de la même façon, des intérêts divergents sont en jeu, les priorités sont difficiles à concilier.

Lorsque les choses vont bien, les changements se font alors très graduellement. Il faut vraiment que l’entreprise soit en état de crise pour rallier tout le monde et qu’on accepte de faire un changement important.

Une crise financière crée une opportunité de changement

Une crise financière n’est pas nécessairement un désastre. Une crise financière constitue cependant un moment charnière dans la vie d’une entreprise.

A crisis is a terrible thing to waste

– Paul Romer dans un discours devant un groupe d’investisseurs en capital de risque

Selon Romer, une crise dégage des moyens exceptionnels dont il faut profiter.

  • Les ressources deviennent disponibles
  • Les priorités sont plus claires
  • Les règles rigides deviennent plus flexibles
  • Les leaders sont plus attentifs et accessibles
  • Les changements importants deviennent possibles

Romer ne suggère pas de créer des états de crise, leur caractère artificiel deviendrait évident et contreproductif. Il remarque cependant que les crises présentent une bonne occasion pour faire des choses qui autrement ne seraient pas possibles.

Le monde en général a besoin d’une bonne raison pour changer les choses. Et même lorsqu’il y a des bonnes raisons, nous choisissons souvent de les ignorer ou de trouver une interprétation qui appui notre point vue. C’est ce qu’on appelle le biais de confirmation.

Un leader avisé s’appuie sur des faits, reconnaît les opportunités qui émergent et mobilise son équipe pour implanter des solutions durables.

Progresser à travers une crise

Une crise financière fournit une opportunité unique de régler les causes des problèmes.

Peu importe la décision à prendre, les actifs à liquider, les dépenses à réduire, le financement à restructurer, la solution technologique ou le changement à effectuer dans les processus opérationnels, le point de vue dominant doit être le client. Le client doit être la référence.

La question principale doit être : Que faut-il changer pour mieux satisfaire les clients et compétitionner avec succès dans le contexte actuel ?

La réponse à cette question doit orienter les choix. Quelle dépense réduire ou ne pas réduire. Quel actif liquider pour dégager des fonds. Quelles compétences prioriser et conserver. Et ainsi de suite.

Mais procéder de cette façon dans un contexte de crise exige une grande objectivité. C’est pour cette raison que les entreprises ont alors recours à une ressource externe pour les appuyer dans l’identification et l’évaluation des solutions possibles, la préparation d’un plan de redressement et par la suite dans sa mise en œuvre.

Transformer le plan en actions concrètes

Choisir n’est cependant que le premier pas, comme les résolutions du nouvel an.

Ce qui est difficile c’est de poursuivre la démarche avec ténacité même après que les premiers résultats deviennent satisfaisants.

Pour assurer la continuité et le succès à long terme d’un changement important, il faut créer de nouvelles habitudes, ajuster la structure opérationnelle, modifier la culture d’entreprise.

Plusieurs entreprises ont alors recours à un coaching externe afin que le projet demeure prioritaire et aussi pour faciliter la transition.

Comment être proactif

Une crise financière perturbe considérablement les opérations et surcharge le temps du dirigeant principal. Elle draine des énergies qui pourraient être déployées plus productivement.

Une expérience auprès de nombreuses entreprises dans plusieurs secteurs économiques nous a permis d’élaborer des gabarits et des méthodes qui facilitent

  • La restructuration des finances
  • L’analyse de la situation et le développement de scénarios de croissance
  • La préparation d’un plan de redressement
  • Le coaching pour assurer la réalisation du plan

Pourquoi gaspiller une crise financière ?

Roland Farley

514-282-1818